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Octobre 2008

Des produits créés avec rigueur et méthode font le succès de Permacon

Les yeux de Georges Archambault s'allument quand il parle d'un de ses nouveaux produits de béton, la pierre Lafitt, qui ressemble à s'y méprendre à de la pierre naturelle. Moins chère et plus durable que cette dernière, la pierre Lafitt a fait un tabac sur le marché de la maçonnerie. « Grâce à cette innovation, nous avons augmenté de 35 % notre part de marché dans ce secteur », relate M. Archambault, qui dirige Permacon, le plus grand fabricant de produits de béton au Canada.

Commercialisé depuis 2006, ce produit « révolutionnaire », au dire du dirigeant, est le fruit d'une intense activité de recherche-développement chez Permacon. Mais c'est aussi l'aboutissement d'une gestion disciplinée du processus de développement de produits dans l'entreprise.

La pierre Lafitt fait la preuve que recourir à un processus structuré - et non à l'improvisation - donne de meilleures chances d'aligner les projets sur la stratégie de l'entreprise et, ainsi, de maximiser la rentabilité des investissements en R-D. Ce qui est d'autant plus crucial dans un contexte de crise économique.

Les leçons d'une petite canadienne

Permacon, une entreprise familiale de Sherbrooke fondée en 1955, a été vendue à Oldcastle APG en 2001. Cette société d'Atlanta, qui compte plus de 200 usines en Amérique du Nord et a réalisé un chiffre d'affaires de 2,5 milliards de dollars américains en 2007, est le holding américain de CRH, le géant irlandais de la construction (32 G$ US).

L'un des deux fils du fondateur, Bertin Castonguay, est resté aux commandes. Le siège social américain, pour une rare fois, estimait en effet qu'il avait beaucoup à apprendre de la petite entreprise canadienne.

Permacon s'était fait remarquer par sa culture d'innovation et sa capacité de déceler les tendances du marché.

C'est Bertin Castonguay, un passionné de R-D - comme son père, qui y consacrait 20 % de son temps - qui avait vu venir l'essor de l'aménagement paysager dans les années 1990.

À la suite de la vente, M. Castonguay a voulu renforcer la position de Permacon comme chef de file dans le développement de produits et étendre cette activité aux usines d'Oldcastle en Amérique du Nord. Plus question alors de naviguer à vue.

En 2003, M. Castonguay embauche un vice-président expérimenté en R-D, et fait appel au consultant montréalais Zins Beauchesne et associés pour l'aider à mettre en place un nouveau processus de gestion de portefeuille de produits. Moins de deux ans plus tard, il prend lui-même la direction de la R-D et confie la gestion de Permacon à Georges Archambault, fort de 14 ans d'expérience dans l'industrie automobile.

Méthode d'exécution

Les nouvelles pratiques de gestion du développement de produits ont commencé à porter fruit dès 2004 et ont aidé Permacon à convaincre le siège social d'Atlanta de bâtir ici même, au Québec, un centre de recherche-développement au service des activités nord-américaines de l'entreprise.

Les principales étapes du processus de développement relèvent de la haute direction. Sollicitée à toutes les étapes, celle-ci joue un rôle crucial, souligne M. Archambault. Mais la dernière étape du processus, celle de l'exécution tactique, peut bousculer les employés. Le processus exige en effet que ceux-ci tiennent compte simultanément des aspects stratégiques et opérationnels.

D'abord, chaque produit en développement est considéré comme un projet spécifique. Résultat : davantage de projets à gérer, mais, pour chacun d'eux, un responsable auquel sont associés, dès le début, le marketing, la production et les ventes. « Avant, le marketing décidait de lancer un produit sans concertation avec la production. Cela a donné lieu à des erreurs de fabrication et à des retards », explique Georges Archambault.

Il y a eu de la résistance. « Au début, les employés nous disaient : Ça va me faire plus de travail. Maintenant, ils comprennent que cette façon de fonctionner leur permet de travailler en production de façon plus intelligente, affirme
M. Archambault. Parfois, une chaîne de production est interrompue pour tester un produit en développement. C'est dérangeant. Nous nous assurons d'ailleurs de valoriser l'adaptabilité chez nos employés. »

Selon lui, la résistance des employés a baissé depuis qu'ils sentent « qu'ils font partie du processus et qu'on les écoute », dit cet ancien cadre de l'industrie automobile rompu aux méthodes japonaises de résolution de problèmes.

« Le côté positif, pour les employés, c'est qu'ils ont l'occasion de sortir de leur routine et de découvrir d'autres facettes de l'entreprise. »

Davantage de ventes de produits récents

Autre résultat dont est fier M. Archambault : l'importance accrue des innovations dans les ventes. Ainsi, 10 % des ventes de l'an dernier provenaient de produits créés moins d'un an auparavant, et 18 %, de produits de moins de trois ans. « C'est unique pour l'industrie du béton, souligne-t-il. Avant, 12 % des ventes de Permacon provenaient de produits sur le marché depuis cinq ans. » Dans le cadre de la mise en place du processus d'innovation, Permacon a d'ailleurs embauché une coordinatrice qui se consacre au lancement de produits.

Il faut savoir, en revanche, que le processus est fastidieux. Il retarde la prise de décision, ce qui peut être frustrant, signale Bertin Castonguay. « Le processus nous force à nous interroger à chaque étape, et à faire la preuve que cela vaut la peine de poursuivre le travail, faute de quoi on doit abandonner le projet. » Au bout du compte, on y gagne, explique Dave Caissy, directeur principal de Zins Beauchesne et associés : « Le processus a pour effet de réduire le temps de cycle global de développement et de commercialisation d'un produit. »

Cela dit, on ne l'adopte pas tant pour aller plus vite vers la commercialisation que pour s'engager plus tôt dans le processus de R-D, de façon à éviter des erreurs et à accroître le taux de succès des nouveaux produits. « La beauté de l'affaire, c'est que ça force les échanges entre les gens de la R-D et ceux des opérations », commente M. Castonguay. C'est ce qui, finalement, fait gagner du temps.

Ainsi, en octobre 2008, les innovations de 2009 sont déjà prêtes pour la commercialisation chez Permacon. Et le développement de produits pour 2010 roule à plein régime.

LES CINQ ÉTAPES DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJETS

Le processus de gestion de portefeuille intervient après l'exercice de planification stratégique. « En fait, souligne Dave Caissy, directeur principal chez Zins Beauchesne et associés, il sert à assurer que votre plan stratégique sera bien exécuté. » Selon lui, ce processus « oblige à nous poser d'importantes questions : Ai-je la capacité de réaliser tel ou tel projet ? Mon portefeuille de projets est-il équilibré entre ceux à risque élevé et ceux à risque faible, entre les produits régionaux et les produits nationaux ? Les ressources allouées à chacun sont-elles proportionnelles aux priorités ? Établir le ratio effort-résultat est la meilleure tactique pour une entreprise qui a plusieurs projets et qui veut innover. » Voici les cinq étapes du processus de gestion du portefeuille de projets.

1. Choisir les filières stratégiques dans lesquelles développer des produits

Permacon en a choisi cinq : la maçonnerie, l'aménagement professionnel, les produits destinés aux grandes surfaces, les procédés et équipements et la recherche à long terme.

2. Allouer les ressources nécessaires à chaque filière

Il est important de doser correctement les ressources pour chaque filière choisie lors de la planification stratégique.

3. Prioriser les projets

Il y a plusieurs façons de procéder : on peut ne tenir compte que des rendements financiers attendus, ce qui valorise souvent les projets à court terme; on peut faire une évaluation selon plusieurs critères; on peut encore se fier à sa simple intuition, une méthode très répandue au Québec, selon Dave Caissy. Permacon a choisi l'approche multicritère. « Ce qui importe, dans la méthode de priorisation, c'est que tout le monde s'y rallie », dit M. Caissy, qui a déjà vu un pdg d'entreprise quitter la salle après une réunion houleuse de laquelle aucun consensus n'était ressorti. « C'était au président de trancher, mais il ne l'a pas fait. »

4. Sélectionner des projets

L'objectif est d'adapter le nombre de projets retenus aux ressources disponibles, signale Dave Caissy. Il s'agit ici de choisir les projets en fonction des investissements requis - en heures ou en dollars. Dans les grandes entreprises, on choisit surtout en fonction des sommes d'argent, tandis que dans les PME, on le fait en fonction du temps de développement.

5. L'exécution tactique du portefeuille

Permacon a adopté un processus appelé Stage-Gate conçu par le gourou Robert Cooper, de l'Université McMaster, en Ontario. Ce processus prévoit cinq portes à travers lesquelles chaque projet doit passer. À chaque porte, on doit décider d'abandonner le projet ou de le poursuivre, en fonction de critères prédéterminés. La porte 1 consiste à analyser une idée en fonction de son opportunité. À la porte 2, on en fait l'étude détaillée. À la porte 3, on passe au prototypage. La porte 4 est l'étape des tests de validation. Arrivé à la porte 5, le produit peut être transféré à la production et à la commercialisation.

Auteur : Suzanne Dansereau

Source : Les Affaires, 18 octobre 2008, p. 52